DXが進まないとき、
多くの組織は「支援」を考え始めます。

研修を増やす。
メンターをつける。
期待を言葉にして伝える。

どれも善意です。
間違ってはいません。

けれど、X人材を取り巻く現場を見ていると、
その善意が、結果的に変革を止めてしまう
場面に、繰り返し出会います。

1.個人コーチング“だけ”で支えるという選択

（※チームコーチングの視点がない場合）

X人材に対して、
個人コーチングが選ばれることは少なくありません。

視座が上がる。
思考が整理される。
感情が整う。

こうした効果は確かにあります。
個人コーチングそのものを否定するものではありません。

ただし、ここで重要なのは
その個人コーチングに「私たち視点」が含まれているかどうかです。

チームコーチングの視点を持たない個人コーチングは、
どうしても焦点が
「本人の内側」
「本人のスキル」
「本人の頑張り」
に集まりがちになります。

すると、X人材は、

• もっと説明できるようになろう
• もっと巻き込もう
• もっと調整しよう

と、個人としての努力を重ねる方向に進みやすくなります。

しかし、DXのXが止まっている理由が
関係性や合意形成にある場合、
個人の成長だけでは、現実は動きません。

むしろ、

• 本人だけが状況を深く理解してしまう
• 周囲との認識差が広がる
• 「わかっている人」が孤立する

という状態が生まれることさえあります。

個人コーチングが悪いのではありません。
「私たちの関係性」を扱わないまま、
個人の変化だけを促してしまうことが、
結果としてX人材の孤立を深めてしまうのです。

2.「あなたならできる」という期待の置き方

もう一つ、よく見かけるのが
X人材への強い期待です。

• 君に任せている
• 期待している
• 推進役として頑張ってほしい

言われる側は、悪い気はしません。
責任感も強い。

けれど、期待と同時に
権限・判断の範囲・支援の設計が
渡されていないとしたら。

X人材は、
「一人で何とかする」しかなくなります。

期待は、支援ではありません。
構造が変わらないまま期待だけをかけると、
孤立が深まります。

3.スキルを足し続けるという安心感

DX文脈では、
新しいスキルやフレームワークが次々と登場します。

• デザイン思考
• アジャイル
• ファシリテーション
• ロジカルシンキング

学ぶこと自体は悪くありません。

ただ、X人材はすでに
多くのことを「知っている」状態であることが多い。

足りないのは、スキルそのものではなく、

• どこまで使っていいのか
• 誰と一緒に使うのか
• どこで止めるのか

といった、使われ方の合意です。

ここを扱わないままスキルを足すと、
現場では使われず、学習が空回りします。

4.調整役を「役割」として固定してしまう

X人材が自然と引き受けてしまう役割があります。

• 部門間の翻訳
• 上と下の緩衝材
• 会議後の後処理

一時的には回ります。
ただし、この状態が続くと、

• 情報がX人材に集まりすぎる
• 判断が遅れる
• チームが学ばない

結果として、
変革が属人化し、広がらなくなります。

5.問題は、支援の量ではなく向き

ここまで挙げた支援は、
どれも「悪い支援」ではありません。

むしろ、
よかれと思って選ばれやすいものばかりです。

だからこそ、
うまくいかなくなったときに、
原因が見えにくい。

X人材本人が
「自分の力が足りないのではないか」
と引き受けてしまうこともあります。

けれど、X人材支援がうまくいかないとき、
問題は「足りない」ことではありません。

• 向きが個人に偏っている
• 関係性を扱っていない
• 合意形成が設計されていない

この状態で支援を重ねるほど、
X人材は前に出続け、
チームは動かなくなります。

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次の第3部では、
では どこから、どの単位で関係性を扱えばよいのか
について整理します。

いきなり全体を変えなくていい。
最小単位から始めるという考え方です。

変革を止めずに動かすための、
具体的な入口を見ていきます。